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一、項目背景

　　一場全球經濟危機正愈演愈烈，對我國農藥行業(yè)來說，雖然國內需求持續(xù)上升，但危機使得國內農藥出口受阻，加上跨國巨頭發(fā)力中國市場、原材料價格大幅波動以及市場需求多元化趨勢，因而農藥企業(yè)必定搏殺國內市場，一場行業(yè)大整合已經拉開帷幕。

　　此種情形下，國內農藥企業(yè)難免困惑與困難重重，但山東僑昌化學有限公司（以下簡稱“僑昌化學”）卻是逆勢而上。該公司在董事長王春源、總經理任立生的領導下，克服原材料價格波動、市場環(huán)境變化及其他品牌對市場的滲透擠壓等困難，借力外腦，理順業(yè)務發(fā)展思路，調整市場布局，強化企業(yè)營銷能力，建立起良好的激勵機制，強化和提升內部管理，經營業(yè)績顯著提升，2008年銷售過10億，產能達10萬噸以上，成為國內除草劑行業(yè)的樣板企業(yè)。

　　僑昌化學成立于1993年，公司拳頭產品 “玉草凈”被評為“中國農藥名牌產品”，而乙草胺產品榮獲“中國名牌”稱號。目前已發(fā)展成為國內品種較多、規(guī)格較全的除草劑企業(yè)，僑昌化學開展從除草劑中間體到原藥、制劑產品的生產、銷售與服務的系列業(yè)務。

二、現狀審視與問題診斷

　　回顧15年發(fā)展歷程，僑昌化學也并非一帆風順。雖說企業(yè)早已度過了生存期，但最近3年銷售收入徘徊不前，遇到了成長瓶頸，處于“是非化”管理向“標準化、規(guī)范化、制度化”管理的轉型階段。企業(yè)自身積累了豐富的經營管理經驗，眼界較為開闊，也看到企業(yè)發(fā)展中的一些矛盾和問題，但對如何解決問題則顯得心有余而力不足。

　　通過的深入調研和診斷，發(fā)現僑昌化學主要存在的問題是：

　　1、缺乏科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。企業(yè)多憑經驗和直覺決策，在市場環(huán)境快速變化時難免吃虧；企業(yè)有戰(zhàn)略上的思考，但很少進行科學論證，也沒有系統的戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)的發(fā)展目標、途徑和手段不清晰，內部沒有形成共識，員工工作較被動。

　　僑昌有做年度營銷計劃，也有策略與操作說明，營銷隊伍也清楚銷售目標，但由于缺乏有效的戰(zhàn)略指導，難以形成連續(xù)性的策略和持續(xù)的能聚，也難以形成強大的競爭優(yōu)勢。

　　2、組織分工不明確、部門職能和崗位職責不明晰、流程制度不健全。僑昌化學發(fā)展到上10億元的規(guī)模，公司下屬十家分廠，組織結構已跟不上業(yè)務發(fā)展，管理幅度過寬、權責利不匹配、部分職能缺項或錯位，營銷、質量、技術和人力資源管理等職能被弱化。部門職能與崗位職責描述不清晰，工作流程不順暢，工作效率不高，員工等待觀望思想嚴重，士氣低落，團隊凝聚力不強。

　　3、人力資源管理薄弱，企業(yè)執(zhí)行力不強，工作績效提高慢。僑昌化學組織管理環(huán)節(jié)薄弱，計劃、預算等基礎管理及過程管理薄弱，激勵與績效等人力資源管理不到位，營銷隊伍看不到發(fā)展方向，員工抱怨多，工作積極性低，人才流失嚴重。

　　4、產能釋放不充分，產品資源浪費嚴重。僑昌化學產品資源非常豐富，有200多個品種，700多個規(guī)格，擁有過10萬噸的產能。如何充分的釋放產能，如何充分利用產品資源，如何將產品和三證資源合理利用起來，成為企業(yè)高層們頭疼的問題。

　　綜合看來，僑昌化學在資源上的優(yōu)勢比較明顯，而在能力上則顯得不足。擺在僑昌化學面前的現實問題是：在理順企業(yè)發(fā)展思路的基礎上，如何發(fā)揮企業(yè)現有資源優(yōu)勢和切實提升企業(yè)各項能力來做強、做大企業(yè)？如何實現僑昌決策層提出的打造中國除草劑專業(yè)品牌的目標？

三、七大方略助力僑昌打造專業(yè)品牌

　　深入市場一線和企業(yè)內部，通過深入調查和系統分析評估，針對性地提出和實施了“七大方略”，以幫助僑昌化學打造中國除草劑專業(yè)品牌。

　　方略一：定位市場，走專業(yè)化發(fā)展之路

　　1、僑昌化學在除草劑行業(yè)集中經營，通過資本運營實施一體化戰(zhàn)略，走成本之路以打造中國除草劑原藥基地，同時從產業(yè)鏈上前向一體化，在制劑業(yè)務上實施品牌戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，走國際化合作道路，把企業(yè)不斷做強、做大。

　　2、通過強化營銷與創(chuàng)新不斷提升企業(yè)能力；開創(chuàng)高端品牌，打造除草劑精品，強化專業(yè)和技術能力，走專業(yè)化發(fā)展之路。

　　3、外部實施多公司/多品牌戰(zhàn)略，推廣和強化高端品牌，實施“優(yōu)質產品+優(yōu)質服務”戰(zhàn)略，大幅提升僑昌化學的市場競爭力。

　　方略二：轉變營銷理念，創(chuàng)新業(yè)務模式

　　僑昌化學曾依賴產品、渠道及政策等做法獲得了成功，但這已為業(yè)內普遍采用，且隨著市場環(huán)境的快速改變，該模式漸漸失去競爭力。為適應企業(yè)未來大發(fā)展的需要，僑昌化學優(yōu)化和升級了業(yè)務模式，采用“價值吸引+渠道擴張+品牌拉動”的“金鼎模式”來驅動制劑業(yè)務發(fā)展。新的業(yè)務模式以“品牌拉動”為核心，它統領“價值吸引”和“渠道擴張”。

　　金鼎模式為僑昌化學制劑業(yè)務的增長引擎，為業(yè)務發(fā)展提供了強勁動力，金鼎模式以提高企業(yè)的價值增值和實施渠道工程為基礎，以提高市場競爭力和品牌價值為終極目標，金鼎模式實質上是僑昌化學在營銷思想、理念上的一次大革新。

圖一：僑昌化學金鼎業(yè)務模式

　　方略三：品牌狼群化運作，資源更大化利用

　　在國內農藥企業(yè)中，實施多公司、多品牌戰(zhàn)略能否行得通呢？實施后效果如何呢？通過研究國內的諾普信、廣西田園、青島瀚生等多家行業(yè)樣板企業(yè)，其在實施多公司、多品牌戰(zhàn)略后，業(yè)務普遍實現了爆發(fā)式增長。

　　對于僑昌化學而言，若實施多公司、多品牌戰(zhàn)略，無疑有以下幾個好處：1、多個品牌的運作可以滿足不同消費者的需求；2、能有效擴大市場覆蓋，阻擊競爭對手；3、能有效釋放企業(yè)現有產能；4、能為企業(yè)內部優(yōu)秀人士提供一個良好的虛擬創(chuàng)業(yè)平臺。

　　僑昌化學采用品牌群狼化策略，目前已有幾個品牌同步運作：其“僑昌化學”定位為中端市場，為廣大消費提供全系列的除草解決方案；其“億爾農化”定位為高端市場，主要為大中型種植戶、經濟作物等提供高端的除草植保方案；而“億農家園”則專注與流通領域運作，立足為廣大農戶的消費便利性提供服務。

　　服務產品區(qū)隔客戶區(qū)隔品牌區(qū)隔僑昌品牌定位

　　高檔產品高端客戶高端品牌億爾農化

　　中檔產品中端客戶中端品牌僑昌化學

　　低檔產品低端客戶低端品牌

　　農資產品所有客戶服務品牌億農家園

　　方略四：實施渠道“四化”工程，提升網絡分銷效率。

　　僑昌化學與營銷顧問一起深入研究了農資行業(yè)各類渠道結構及管理模式，同時充分借鑒行業(yè)外的先進渠道管理經驗，重新規(guī)劃渠道結構，理順渠道管理模式，通過實施渠道四化工程，即“結構扁平化、競爭差異化、管理精細化、提升伙伴化”，強化對渠道結構、渠道流程、渠道成員、渠道關系、渠道績效的優(yōu)化和管理，提高渠道的分銷效率和競爭力。

　　在渠道結構上，僑昌化學根據不同市場而選擇性的采用相應的渠道結構。在成熟市場采用復合型的渠道結構模式，即長、短渠道結合；在明星市場和潛力市場，側重于短渠道，輔以長渠道。值得注意的是，不同類型市場，渠道類型各有主導和補充，并結合不同產品進行區(qū)隔，同時對各類渠道在區(qū)域市場的比重進行了規(guī)定，為渠道變革設定了時間進程表。

　　僑昌化學推行渠道扁平化，根據農民對農藥產品的消費和服務需求特點，以提升產品及其信息、品牌信息、優(yōu)惠信息的傳遞速度、廣度和密度為目標，以維持較好盈利水平為原則，持續(xù)縮短企業(yè)與消費者的距離。重點利潤，重點保障。在推行渠道扁平化的過程中，僑昌化學將幫助原來合作伙伴進行轉型，對不愿意配合轉型的渠道商，將堅決予以淘汰。

　　僑昌化學進一步重視和強化終端，合理聚焦關鍵零售商，結合渠道管理和服務體系，大力提升終端的銷售力和形象展示力，通過強化和掌控終端來提升市場競爭力。

　　方略五：以產品為左翼，以服務為右翼，推動制劑業(yè)務騰飛

　　產品與服務是農藥價值營銷中最為關鍵的兩個方面，而實施優(yōu)質產品、優(yōu)質服務戰(zhàn)略，是將僑昌化學打造成中國除草劑專業(yè)品牌的根本保障。

　　僑昌化學認為：品牌為魂，產品為本，質量是根，質量是一個企業(yè)存在和發(fā)展的生命線，尤其對于農藥制造企業(yè)來說，質量的好壞直接關系到農民朋友的收益。僑昌化學任立生總經理在2008年全國經銷商年會上鄭重表示：要把質量管理提高到戰(zhàn)略高度，從源頭上切實執(zhí)行全面質量質量，不惜一切代價抓質量。

　　優(yōu)質產品與優(yōu)質服務作為僑昌化學業(yè)務增長的兩翼，其對于服務的重視同樣引人注目。在2008年僑昌化學全國經銷商會議上，僑昌化學王春源董事長提出：僑昌化學要把服務提高到戰(zhàn)略高度來認識，把強化優(yōu)質服務作為企業(yè)管理的永恒主題，持之以恒地抓下去。并明確提出 “優(yōu)質服務、優(yōu)質產品戰(zhàn)略，打造中國除草劑專業(yè)品牌”這一主張，獲得了與會經銷商的共鳴，在僑昌化學的發(fā)展歷程上樹立了又一個里程碑。

　　在營銷顧問的幫助下，僑昌化學通過系統地構建企業(yè)服務體系和整合資源，不斷提高服務水平并進行差異化，最終將服務能力打造成企業(yè)的核心競爭力，并立志將僑昌化學打造成“中國優(yōu)秀的植保技術服務提供商”。

　　僑昌化學通過明確的服務戰(zhàn)略、制定針對性的服務政策、完善的管理以及優(yōu)秀的員工打造的服務體系。僑昌化學在全公司確立“全員服務客戶、主管服務員工、后臺服務前臺、上道工序服務下道工序、流程上節(jié)點服務下節(jié)點”的明確服務要求，確立了“用心、快速、真誠”的服務理念。

　　僑昌化學充分整合各方資源，其服務總部、各大區(qū)和經銷商分工協作，打造“支持服務＋主動服務＋增值服務”的“3+型”服務模式（如圖二所示），通過“產品引導、技術指導、加強和客戶間質量信息溝通、消除用戶質量誤會、服務補救、妥善處理質量事故”等方式加強與農戶之間的技術溝通，加強品牌宣傳推廣，使僑昌服務深入人心。

圖二：僑昌化學服務模式圖

　　方略六：優(yōu)化內部管理體系，培植企業(yè)競爭優(yōu)勢

　　管理是配套，管理服務于經營，管理服務于市場。即使有了清晰、有效的市場運作策略，也離不開配套的管理體系來支撐業(yè)務發(fā)展，僑昌化學對內部管理體系進行了優(yōu)化和升級，并著力在速度與創(chuàng)新兩個方面形成競爭優(yōu)勢。

　　僑昌化學在戰(zhàn)略的指引下，對組織架構和業(yè)務流程進行了優(yōu)化，讓組織和流程與戰(zhàn)略有機匹配，同時明確了部門職能、崗位職責，完善了激勵機制和制度，優(yōu)化了績效考核體系，并對計劃、預算等過程管理進行了制度完善，規(guī)范了企業(yè)運營和業(yè)務運作，大幅提高了工作效率，更有效規(guī)避了企業(yè)風險。

　　方略七：提升團隊能力，打造“王者之師”

　　在當今的很多企業(yè)，因團隊建設跟不上而影響了業(yè)務發(fā)展的比比皆是，這類企業(yè)往往是員工抱怨公司、抱怨同事、抱怨社會，而企業(yè)則抱怨員工執(zhí)行力不行，而現代企業(yè)之間的競爭，不單純是人才和人才之間的競爭，更重要的是團隊和團隊之間的競爭。

　　僑昌化學之前的團隊士氣低落，凝聚力差，人員流動大，如何選人、用人、育人和留人，企業(yè)高層領導為此頭疼不已。在我們的幫助下，僑昌化學從戰(zhàn)略領導力、組織推行力和個人執(zhí)行力三個層面來整合提升企業(yè)執(zhí)行力和組織績效。

　　首先，僑昌化學通過規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，讓全員明晰了企業(yè)遠景、使命、目標、定位、業(yè)務模式、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略舉措及營銷策略，大大提升了企業(yè)的戰(zhàn)略領導力，相應也提高了員工的個人執(zhí)行力。

　　其次，僑昌化學通過梳理關鍵業(yè)務流程，優(yōu)化組織結構，明確部門職責和崗位職責，建立起符合僑昌化學實際情況的人力資源管理優(yōu)化方案，量身訂做行業(yè)內有吸引力的薪酬激勵機制、相關的績效考核制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃并相關制度到位，讓戰(zhàn)略落地的相關資源和能力到位，強化了組織的推行力，進而提高個人的執(zhí)行力。

　　再者，結合營銷隊伍的實際需求，開展了為期1個月的“冬季大練兵”活動，培訓內容涉及理念、知識、心態(tài)、行為、技能等方面，旨在打造一支“王者之師”，旨在營造“快樂也是一種生產力”的營銷文化。同時，僑昌化學營銷團隊通過晨會分享、團隊PK、末尾淘汰、頒發(fā)優(yōu)秀大區(qū)流動紅旗、大區(qū)經理競聘上崗等方式，營銷人員執(zhí)行力通過練兵普遍得到了提升，也逐步打造出了一支中國強執(zhí)行力的農藥營銷團隊。（如圖三所示）

圖三：勃勃生機的僑昌營銷團隊

后　記：

　　2009年，我國農藥企業(yè)出口遭遇困境，國內需求增長放緩、需求結構復雜多變，而國內市場競爭慘烈，很多中小農藥企業(yè)被整合淘汰，一批大型農藥企業(yè)呈下滑態(tài)勢。而僑昌化學借助這七大方略，全員轉變了經營觀念、開闊了事業(yè)視野、理順了發(fā)展思路、規(guī)范了企業(yè)運營、提升了管理能力，自然也實現了業(yè)績的逆勢上揚，其2009年國內制劑銷售實現了40%的業(yè)績增長，乃為行業(yè)驚嘆，也為僑昌化學打造中國除草劑專業(yè)品牌奠定了良好基礎。