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改變制造業(yè)企業(yè)八大現(xiàn)狀，實現(xiàn)300%業(yè)績增長，如下：制造業(yè)人不良習(xí)性特點--控制方法--控制原理：

1、隨意無責(zé)——標準限制法——約束出效率

問題：工廠沒有生成日計劃，也沒有形成計劃完成目標，而是每天想做什么就做什么或什么好做就做什么，同時一天能做多少就算多少，生產(chǎn)計劃、銷售需求不一致，隨意插單，導(dǎo)致客戶抱怨很大，嚴重影響客戶滿意度。

對策：針對問題，我們項目組老師推行生產(chǎn)計劃模式，將生產(chǎn)計劃分解到每一天，采取召開工序?qū)螘h，三天滾動，一天冷凍計劃實施。我們主張企業(yè)的員工按規(guī)定標準的流程做事，放棄隨意，避免犯錯，降低成本，提升效益。時間、制約、規(guī)定、責(zé)任，約束才會有效率。

2、喜歡說謊——曝光原則法——關(guān)注出效率

問題：下級匯報不實、說謊，上級不關(guān)注、聽之任之。如：謊報廢品率。

對策：由項目組老師親自帶隊對廢品倉進行現(xiàn)場清理，曝光細節(jié)。在曝光期間，要充分發(fā)揮我們企業(yè)的板報、看板、宣傳欄、圖片等平臺曝光作用，拿出一些好的及壞的案例，為企業(yè)樹立威信。

3、懶散懶惰——日計日考核法——日清出效率

問題：工廠在面對交貨周期只有7、8天的時候，車間部門做月考核。

對策：月考核不能快速發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場所出現(xiàn)的異常問題，這是一種考核懶惰事后算帳的表現(xiàn)。我們通過實踐發(fā)現(xiàn)一件事情：制造型企業(yè)的績效考核中制造部門不能用月考核。 制造型企業(yè)必須以“日”為單位，考核的模式也必須以“日”為單位。實踐再一次證明：車間、PMC、采購、工程、配套部門、為生產(chǎn)服務(wù)的部門，考核設(shè)計必須以“日”為單位。

4、做事拖拉——時間量化法——量化出效率

問題：很多時候，人不去檢查自身的問題時就會放縱自己，很多事情也可以“走著瞧”、“慢著干”、“以后再說”。如公司在實施“訂單評審管理”動作，有組織對訂單交貨日期進行檢討評審工作，但沒有對各部門、各崗位工作內(nèi)容及完成的進度進行細分分解與標準化，訂單進度不能按預(yù)期完成，造成部門或崗位工作能拖就拖，嚴重影響訂單生產(chǎn)及交貨時間。

對策：制定生產(chǎn)工序分段的“時間量化跟進表，凸顯時間節(jié)點的作用，可以延減計劃的時間跟實際時間的差異、檢查進度、量化時間、明確責(zé)任人。我們不要靠嘴巴去催，也不要靠人盯人的模式，更不要靠哥們義氣，而更多強調(diào)對事談事，對“進度節(jié)點”談事，利用這個方法，可以提高一群人的效率。

5、只憑感覺——數(shù)據(jù)流動法——數(shù)據(jù)出效率

問題：只憑感覺下結(jié)論、作決策，是我們很多企業(yè)管理人員的通病。部分工廠管理人員分析問題、解決問題沒有利用數(shù)據(jù)分析，而是僅憑以往的工作經(jīng)驗，憑自己的感覺做出判斷，做出改善方案。如項目組老師去到某企業(yè)現(xiàn)場，企業(yè)副總向老師抱怨因為采購部門有問題，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃變更頻率高，生產(chǎn)效率低，已經(jīng)嚴重影響公司的運營，但實際查核后不是人的問題。

對策：所謂“數(shù)據(jù)流動法”，指的是通過對原始表單中的原始數(shù)據(jù)經(jīng)過統(tǒng)計用來考核，形成管理或經(jīng)營數(shù)據(jù)，然后將數(shù)據(jù)當(dāng)中所隱含的信息和價值進行充分的挖掘，通過數(shù)據(jù)的循環(huán)流動與對比，找出管理的主要失控點，進而對失控點進行改善的一種管理方法。

針對企業(yè)副總反應(yīng)的問題，項目組老師下到現(xiàn)場以數(shù)據(jù)的形式對問題進行分析檢討（而不是靠“聽說”辦事），結(jié)果發(fā)現(xiàn)公司物料回不來的原因采購問題只占43%，研發(fā)問題占了38%，工程問題占了5%，PMC倉庫問題占了14%。由此可見并不像副總說的那樣僅僅是采購的問題，也從側(cè)面反映了高層做事多憑感覺，不講數(shù)據(jù)。

6、只重方案——稽核控制法——稽核出效率

問題：只重方案，不抓執(zhí)行。只重視流程、制度、方案的編寫，但是對于流程、制度、方案的執(zhí)行和落實不重視，認為流程、制度、流程編寫完成，流程自然得到執(zhí)行；制度形同虛設(shè)，實際運作沒有按規(guī)定執(zhí)行。

對策： 稽核控制法讓管理者從人們抗拒執(zhí)行的普遍心態(tài)出發(fā)，設(shè)計出“反復(fù)抓，抓反復(fù)”的方案，以提高執(zhí)行的效果。我們抓稽核就是在抓反復(fù)，我們的稽核體系就是一個抓反復(fù)的體系，因為稽核不只是查一次，而是反復(fù)查，它是以你肯定要違反為前提的。因為它符合“反復(fù)抓，抓反復(fù)”的這個原則，在抓的過程中改變?nèi)耍ㄟ^事情來改變?nèi)恕Ｋ裕覀兊幕梭w系有很大的作用。

7、只管別人——案例分析法——認同出效率

問題：推卸責(zé)任，只管別人。如項目組老師在某企業(yè)開展管理改善工作時，業(yè)務(wù)人員向老板反饋產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，各部門之間相互推諉。相關(guān)人員在推卸責(zé)任，在講別的部門或別人的問題，沒有正視自己的問題，人人都在講“故事”。

對策：項目組老師為何去到工廠現(xiàn)場后要講案例分析？因為當(dāng)人不了解細節(jié)的時候，都會講“故事”，而且會把問題推給別人。通過案例分析，我們可以清楚地知道哪個部門、哪個細節(jié)、哪個員工在什么地方出錯，問題一目了然，有證有據(jù)，誰都無法推卸責(zé)任，每個部門和員工都必須正視自己的問題。而案例分析法只是發(fā)現(xiàn)問題的手段，真正的目的是公司要構(gòu)建良好的人際關(guān)系和樹立正風(fēng)，去掉“講故事”的文化。

8、只顧理想——分層漸進法——成長出業(yè)績

問題：只顧目標、理想，不管過程提升。如項目組老師在某工廠實施管理改善進程中發(fā)現(xiàn)因物料齊套率低（只有66.7%），導(dǎo)致生產(chǎn)上線時才發(fā)現(xiàn)物料沒有到齊，臨時轉(zhuǎn)拉生產(chǎn)現(xiàn)象頻繁發(fā)生，生產(chǎn)計劃達成率低，嚴重影響到了出貨及客戶滿意度。針對此問題項目組老師與企業(yè)老板在協(xié)商解決方案時，發(fā)生了分歧，老板的要求是一周后物料齊套率必須從現(xiàn)在的66.7%提升到90%以上，沒有考慮到現(xiàn)實問題及人員能力狀況（只要結(jié)果，不管過程）。

對策：項目組老師面對這樣的情況做出了方案是：結(jié)合現(xiàn)有問題及采購工作能力分為三個階段目標實施，在過程中通過老師的培養(yǎng)、指導(dǎo)讓人員能力逐步提升的同時目標也同步實現(xiàn)（第一階段目標85%，第二階段目標90%，第三階段目標95%）。只有讓員工跟著企業(yè)成長，才能夠產(chǎn)出更好的業(yè)績。

遠大方略觀點：針對不同的習(xí)性問題，我們應(yīng)根據(jù)制造業(yè)企業(yè)的實際情況采取相對應(yīng)的控制方法，幫助企業(yè)養(yǎng)成良好的習(xí)慣。習(xí)性的改變和養(yǎng)成需要反反復(fù)復(fù)，而在這種反反復(fù)復(fù)的過程中，人每次改變一點點，多次反復(fù)改變，人的習(xí)性就會累積沉淀下來，從而形成習(xí)慣。