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　　很多企業(yè)管理人員到處學(xué)習(xí)，到處參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)了很多關(guān)于講降本增效的課程，聽得很激動(dòng)，也很有感覺(jué)，但回到工廠就不知怎么操作，不知從那里入手進(jìn)行降本增效，腦子里好像有想象的立體畫面，但不知從那里開始，那里實(shí)施具體的動(dòng)作。遠(yuǎn)大方略集團(tuán)針對(duì)這個(gè)這個(gè)課題研究多年，推出了一套真正有效的降本增效的方案措施，并且能夠落地執(zhí)行，持續(xù)有效，那就是遠(yuǎn)大方略誠(chéng)經(jīng)過(guò)10年時(shí)間600多家案例總結(jié)研究的中國(guó)精益生產(chǎn)方式，當(dāng)然很多人會(huì)說(shuō)，精益生產(chǎn)項(xiàng)目太大眾化的咨詢項(xiàng)目，有什么出奇的地方，但遠(yuǎn)大方略研究出的咨詢項(xiàng)目，是能在短期的時(shí)間（三個(gè)月內(nèi)）快速見效，訂單準(zhǔn)交率提升20%以上，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率降低30%，單位人均成本下降15%以上，這三個(gè)指標(biāo)是降本增效的關(guān)鍵指標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)呢，主要從以下幾個(gè)方向展開：

1、銷售端是龍頭

　　對(duì)現(xiàn)有的訂單每類訂單進(jìn)行重新核算成本，包括物料成本、人工成本、損耗、研發(fā)成本等全面核算，這樣能測(cè)算每款訂單的真正利潤(rùn)是多少，建立一個(gè)產(chǎn)品報(bào)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)清單，通過(guò)測(cè)算肯定會(huì)測(cè)算出少量虧損的訂單，經(jīng)常性的不賺錢的客戶的訂單，針對(duì)此類客戶訂單如果長(zhǎng)期沒(méi)有成長(zhǎng)潛力，可以消減此類訂單，這類訂單做得多就越虧得多，且將所有訂單利潤(rùn)全部算出，每個(gè)業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績(jī)提成直接和利潤(rùn)和回款掛勾，這樣讓業(yè)務(wù)人員會(huì)去開發(fā)一些利潤(rùn)比較高一些的訂單，而不去為充業(yè)績(jī)接一些比較爛的訂單，所有的管理直接向利潤(rùn)看齊，這樣企業(yè)就會(huì)處于一個(gè)良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

2、研發(fā)端是重要環(huán)節(jié)

　　很多咨詢顧問(wèn)忽略了這個(gè)重要環(huán)節(jié)，只關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程控制，覺(jué)得內(nèi)部運(yùn)營(yíng)就是降本增效的全部，而沒(méi)有從產(chǎn)品的起源去查找問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，產(chǎn)品的成本不僅僅是生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要構(gòu)成，而是研發(fā)過(guò)程就已經(jīng)決定了大部分產(chǎn)品成本的構(gòu)成。樣品開發(fā)過(guò)程中，就確定了原材料的構(gòu)成，零件的構(gòu)成，原材料的材質(zhì)、規(guī)格、尺寸、功能、形狀、加工工序等，這些都是產(chǎn)品成本構(gòu)成的組成部分，很多產(chǎn)品在研發(fā)過(guò)程中，沒(méi)有進(jìn)一步的分析研究，如果材料厚度降低是否會(huì)影響功能，沒(méi)有經(jīng)過(guò)測(cè)試不知道，只有經(jīng)過(guò)不斷的測(cè)試，就能證明有針對(duì)性的減少使用材料的數(shù)量和減少一些零部件并不會(huì)影響這個(gè)產(chǎn)品的整體功能、客戶體驗(yàn)、減少的材料和零件就是降低下來(lái)的材料成本，很多經(jīng)驗(yàn)證明，我們很多企業(yè)的樣品研發(fā)時(shí)都存在一些用料過(guò)度的現(xiàn)象。

3、采購(gòu)過(guò)程是降本的直接環(huán)節(jié)

　　一個(gè)企業(yè)所有物料都是采購(gòu)回來(lái)的，原材料成本在所有成本里面構(gòu)成比重較大，每下降一個(gè)百分點(diǎn)對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一筆很大的數(shù)值，說(shuō)嚴(yán)重一點(diǎn)，采購(gòu)直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。很多企業(yè)的供應(yīng)商都是固定不變，供應(yīng)商長(zhǎng)期沒(méi)有優(yōu)化更新，這樣供應(yīng)商就沒(méi)有壓力，也不會(huì)考慮如何去在自己工廠降低成本來(lái)降低單價(jià)，那么也導(dǎo)致采購(gòu)的價(jià)格一直保持“穩(wěn)定”，而客戶的訂單市場(chǎng)單價(jià)一直在降，這樣企業(yè)的利潤(rùn)就越來(lái)越薄。如何壓縮采購(gòu)成本是企業(yè)要考慮的一個(gè)命題，通常做法是，采購(gòu)要不斷的引進(jìn)新的供應(yīng)商，儲(chǔ)備新的供應(yīng)商，每隔半年對(duì)主要原材料采購(gòu)進(jìn)行招標(biāo)，讓行業(yè)內(nèi)知名的供應(yīng)商前來(lái)投標(biāo)，中標(biāo)者即獲得新半年原材料供應(yīng)。

4、倉(cāng)庫(kù)是降本有成效的環(huán)節(jié)

　　倉(cāng)庫(kù)管理是企業(yè)管理很重要的過(guò)程，企業(yè)的原材料和成品的進(jìn)出，進(jìn)銷存管理，直接影響到庫(kù)存，庫(kù)存過(guò)多是企業(yè)“萬(wàn)病之源”。倉(cāng)庫(kù)這邊就是要做到平時(shí)的賬卡物相符的管理，賬卡物數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，有這些準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)作為公司高層的決策依據(jù)，通過(guò)倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)反饋可以適時(shí)適量的降低庫(kù)存，設(shè)置合理的安全庫(kù)存，倉(cāng)管人員根據(jù)用料部門的采購(gòu)需求查找此料有否庫(kù)存，根據(jù)庫(kù)存多少來(lái)確定采購(gòu)需求，合理的控制呆滯物料，減少呆滯物料，盡量能做到零庫(kù)存。成品的庫(kù)存則根據(jù)訂單要求，到出貨的時(shí)間及時(shí)通知銷售人員對(duì)客戶出貨，如果客戶延遲出貨則要對(duì)客戶預(yù)警，多延長(zhǎng)一天出貨時(shí)間，客戶則需支付相應(yīng)倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。根據(jù)在庫(kù)的物料和成品每月作一次盤點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)有呆滯物料和成品及時(shí)通知相關(guān)部門處置，做好預(yù)警措施。

5、生產(chǎn)過(guò)程是制造型企業(yè)核心的部門

　　生產(chǎn)部是能體現(xiàn)降本增效的成果的。如何增效，很多管理人員都會(huì)想到激勵(lì)的杠桿，想到IE工程、想到自動(dòng)化，等等，企業(yè)容易增效的是生產(chǎn)的平衡，很多企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)常停頓，一停頓就浪費(fèi)了很多作業(yè)工時(shí)，PMC的計(jì)劃安排直接決定了各生產(chǎn)工序合理安排，各工序安排合理，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程就能保持平衡狀態(tài)。當(dāng)然除了生產(chǎn)計(jì)劃的合理性，還有生產(chǎn)物料的準(zhǔn)備是否到位也是很重要的因素，很多生產(chǎn)的停頓主要原因是備料不足，設(shè)備故障，停電等，但備料不足導(dǎo)致的停頓是普遍的，要根據(jù)生產(chǎn)提前將一到兩天的料準(zhǔn)備并放置在各生產(chǎn)作業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)，而不要現(xiàn)做現(xiàn)領(lǐng)，這種是浪費(fèi)人工的，很多企業(yè)這個(gè)現(xiàn)象較為普遍，必須要杜絕的。

6、物流過(guò)程的也是降本增效的重要環(huán)節(jié)。

　　物流發(fā)貨的統(tǒng)籌安排是否合理也直接關(guān)系到成本管控。如何對(duì)物流過(guò)程降本，首先要對(duì)物流供應(yīng)商集中招標(biāo)，選擇性價(jià)比的，半年一次招投標(biāo)；第二要對(duì)物流運(yùn)輸進(jìn)行合理安排，同一個(gè)方向的客戶盡量同一批次送貨，能集中一個(gè)車裝載就不要兩個(gè)車，送貨回來(lái)盡量不要跑空車，有裝載工廠用的物料回來(lái)，每個(gè)車的裝載量較大化，但不能超載，這些都是物流過(guò)程可以降本的環(huán)節(jié)。

　　任何一個(gè)企業(yè)降本增效不僅僅是上述的一些措施，還有很多很多，許多企業(yè)基層管理人員身居一線，對(duì)降本增效更有發(fā)言權(quán)。