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企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源——“人”。

建立人才機(jī)制是企業(yè)的立身之本，但許多企業(yè)在人才培養(yǎng)上經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是把人才培養(yǎng)做成了員工培訓(xùn)，以事為本的短期結(jié)果導(dǎo)向而非以人為本的持續(xù)成長。如何才能做好可持續(xù)的人才培養(yǎng)機(jī)制，本文從原則、理念、方法等不同的角度進(jìn)行了解讀。

曾經(jīng)見過這樣一幅對聯(lián)，上聯(lián)為：生容易，活容易，生活不容易；下聯(lián)寫：人簡單，事簡單，人事不簡單；橫批是：活人生事。它告訴我們：企業(yè)管理“事”和“物”要相對簡單，而管理“人”要困難得多。

企業(yè)要想提高自己的競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，幾乎所有的人都知道主要的是要依靠人。但是企業(yè)如何做才能讓“人”成為企業(yè)的依靠？企業(yè)如何去培養(yǎng)這樣的“依靠”？

企業(yè)對員工的培養(yǎng)與高校對學(xué)生的培養(yǎng)一樣，往往遇到相類似的問題：學(xué)校盡管對某一類具有相同起點(diǎn)的學(xué)生采取了相同的課程設(shè)置和相同的教學(xué)內(nèi)容，有一些學(xué)生甚至擁有同樣的指導(dǎo)教師，接受同樣的嚴(yán)格指導(dǎo)，但是在他們畢業(yè)之后，每個(gè)學(xué)生所展現(xiàn)出來的素質(zhì)和能力卻是不同，有時(shí)甚至是大相徑庭。為什么我們的畢業(yè)生不能同等？為什么同樣的環(huán)境、同樣的資源、當(dāng)初懷揣同樣的夢想和渴望，在經(jīng)歷若干年的洗禮之后卻有天壤之別？

在教學(xué)和企業(yè)實(shí)踐中，我始終在關(guān)注這些問題。通過多年的觀察發(fā)現(xiàn)：在高校有些學(xué)生是不需要導(dǎo)師花費(fèi)更多的口舌去對他們進(jìn)行事無巨細(xì)的說教：包括讀幾本書，看哪類學(xué)術(shù)文章，做哪些事。導(dǎo)師只需要給他（她）指明方向，他（她）自己就會(huì)努力地去完成目標(biāo)。

但是，并不是所有的學(xué)生都會(huì)這樣。有些學(xué)生會(huì)跟老師說：“老師，這個(gè)實(shí)踐與我將來想干的工作不一樣，我不想?yún)⒓?rdquo;；“老師，我家有事，不能去企業(yè)做調(diào)研”；“老師，爭獎(jiǎng)學(xué)金太辛苦了，我媽說我家不差錢，我不想?yún)⒓舆@個(gè)研究團(tuán)隊(duì)”。面對這樣的學(xué)生，無論老師多么努力地去指導(dǎo)、多么苦口婆心地去說教，這些學(xué)生自始至終沒有明顯的有效改觀。究其原因，是其自身沒有進(jìn)步的內(nèi)在動(dòng)力，而這種“表現(xiàn)”會(huì)“毫不吝嗇”地體現(xiàn)在他步入社會(huì)以后的工作能力上。

分享一則在企業(yè)調(diào)研中曾遇到的事：在與某有名合資汽車企業(yè)的質(zhì)檢員溝通時(shí)了解到，他僅僅是一名專科畢業(yè)生，年齡40歲左右，但他始終堅(jiān)持每天自主學(xué)習(xí)。他對剛剛走入社會(huì)的高學(xué)歷人群沒什么好感。他舉了一個(gè)例子，“在我們那里有許多名校出來的碩士、博士畢業(yè)生。他們擁有那么高的學(xué)歷和知識(shí)背景，但是在整車檢測時(shí)，我輕易就能察覺或發(fā)現(xiàn)的問題，他們卻看不出來。甚至在我明確地告訴他們之后，他仍然不知道是怎么回事。”——這是一些企業(yè)時(shí)常要面臨的問題。

企業(yè)普遍面臨的另外一個(gè)困惑就是員工內(nèi)在激情和責(zé)任心不足。比如員工會(huì)說，“這不是我的事情，只有企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)才需要考慮這樣的問題”；“我只需要按酬付勞，至于其他的，不是我應(yīng)該想的”。凡此種種，都是員工缺乏責(zé)任心和敬業(yè)精神的體現(xiàn)。

1、員工“培訓(xùn)”與“培養(yǎng)”之區(qū)別

企業(yè)對員工的培訓(xùn)是常規(guī)性的、側(cè)重于結(jié)果的管理活動(dòng)。所以在進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)，人力資源部門一般會(huì)依據(jù)員工或相關(guān)部門事先提出的培訓(xùn)需求，針對培訓(xùn)對象的特點(diǎn)和培訓(xùn)內(nèi)容，制定詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，包括培訓(xùn)的頻率、時(shí)長和費(fèi)用等，同時(shí)制定一份詳細(xì)的操作流程手冊，類似于傻瓜相機(jī)的說明書（人們可以按照說明書的指示去按動(dòng)快門，其它的問題，包括亮度、光度、色溫等，全部是由相機(jī)自己來完成）。因此，不論被培訓(xùn)者是否有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)操作手冊的指導(dǎo)下，都能夠進(jìn)行常規(guī)的運(yùn)作——這有點(diǎn)類似于工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

這種短期的培訓(xùn)以“事”為本，是以短期結(jié)果為導(dǎo)向，以解決公司具體問題、提高公司管理效率為目的。

企業(yè)員工培訓(xùn)所采用的是有關(guān)知識(shí)或?qū)I(yè)技能的“單向”傳授的方法，它類似于給植物施肥。在這個(gè)過程中，培訓(xùn)者只是一名簡單的施肥工人，他只需要針對被培訓(xùn)人“眼前”（短期）的需要去提供肥料，并控制好它的數(shù)量、密度和頻次即可，而不是很好地從根本上解決問題的方式、方法入手，因此很難做到長遠(yuǎn)的系統(tǒng)規(guī)劃。

企業(yè)員工的培養(yǎng)一般是基于對未來的預(yù)期，側(cè)重于系統(tǒng)化和持續(xù)性的頂層設(shè)計(jì)，它側(cè)重于員工綜合素質(zhì)的塑造，而不是單一知識(shí)的傳授。這與家庭中的子女教育有類似之處。父母在為子女教育進(jìn)行投入時(shí)，通常會(huì)使用“培養(yǎng)”這個(gè)詞，而不會(huì)說這是在“培訓(xùn)”一個(gè)孩子。比如，一些家長希望將自己的子女培養(yǎng)成為鋼琴家或者是舞蹈家，這是側(cè)重于長期目標(biāo)的培養(yǎng)。但需要注意的是：父母培養(yǎng)子女是不圖回報(bào)的，而企業(yè)培養(yǎng)員工是需要回報(bào)的。

在生活當(dāng)中，我們看到：并不是所有的孩子都具備綜合素質(zhì)。子女與否往往與他（她）們父母的素質(zhì)、成長環(huán)境以及自身天賦有關(guān)。比如，一位家長立志于把孩子培養(yǎng)成鋼琴家，那是因?yàn)榧议L看到了這個(gè)孩子本身具有成為鋼琴家的天賦基礎(chǔ)。但是假如一個(gè)家庭中有兩三個(gè)孩子的話，可能不是所有的孩子都適合向鋼琴家的方向發(fā)展，有的可能適合學(xué)舞蹈，有待可能適合做工程師。所以，父母對子女的培養(yǎng)是根據(jù)其自身的特質(zhì)進(jìn)行的。而此時(shí)父母所扮演的是“園藝師”，不僅僅要為植物施肥，還包括識(shí)別植物的特點(diǎn)，加以特殊的照料，并為它營造出一個(gè)適合生長的外部環(huán)境。

同理，企業(yè)在員工培養(yǎng)的過程中，需要充分考慮員工的異質(zhì)性，在員工成長的不同時(shí)期采取不同的培養(yǎng)措施，并且能為員工提供一種穩(wěn)定的、適宜的成長環(huán)境，使員工能夠較大限度地發(fā)揮個(gè)體的效能。

需要注意的是，企業(yè)對員工的培養(yǎng)，不是為了讓員工在短期內(nèi)學(xué)會(huì)某種崗位技能，而是本著以“人”為本的理念、從員工的成長視角出發(fā)的一種管理行為。通過對員工邏輯思維方式和習(xí)慣的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使其行為更加適宜企業(yè)的文化，從而使其潛能得以挖掘和開發(fā)。

2、員工培養(yǎng)的思路

事實(shí)證明，傳統(tǒng)的培訓(xùn)與考核對員工責(zé)任意識(shí)和敬業(yè)精神的驅(qū)動(dòng)是失效的，它沒有辦法激發(fā)員工內(nèi)心隱藏的動(dòng)機(jī)，無法對員工的態(tài)度、價(jià)值觀和能力進(jìn)行提升，無法有效地挖掘員工的內(nèi)在潛能。因此，要想通過一定的方法來解決這些問題，就必須要?jiǎng)?chuàng)新“做事思路”。

1有別于傳統(tǒng)培訓(xùn)的“三原則”

當(dāng)企業(yè)將員工培養(yǎng)作為實(shí)現(xiàn)人才開發(fā)的一種手段時(shí)，就要跳出企業(yè)傳統(tǒng)的培訓(xùn)框架，重新構(gòu)建一種新的員工培養(yǎng)體系，遵循一些新的原則：

第一，“賽馬”原則。這實(shí)際上是在充分尊重員工個(gè)人貢獻(xiàn)差異的基礎(chǔ)上，引入一種員工之間的競爭機(jī)制。它有別于“伯樂相馬”，不是由組織的重要成員或第三方根據(jù)個(gè)人印象或原來的規(guī)則進(jìn)行提攜的過程，而是讓員工站在同一個(gè)起跑線上，通過“賽馬”的方式，觀察他們各自的能力、表現(xiàn)，并據(jù)此進(jìn)行相應(yīng)的崗位安排。也就是說，在對員工進(jìn)行培養(yǎng)之前，要通過類似于賽馬的機(jī)制，對他的職責(zé)、崗位進(jìn)行確定。

第二，“差異化”原則。企業(yè)人員的分類從不同的視角可以有很多種，按照崗位可以分為研發(fā)人員、營銷人員、管理人員、工程技術(shù)人員、生產(chǎn)人員或者一線的操作崗員工；按照層級又可以分為高層、中層和基層員工。因此，不能采取同樣的培養(yǎng)方式，因?yàn)榕囵B(yǎng)的對象和目的不同，其理念和方法也應(yīng)該是不同的。

第三，利益原則。員工都是成年人。心理學(xué)告訴我們，成年人的心理特點(diǎn)就是“趨利避害”。企業(yè)的管理者（領(lǐng)導(dǎo)）經(jīng)常會(huì)抱怨說，“員工只做你檢查的事，不會(huì)做你期望的事”，這實(shí)際上就是趨利避害心理所帶來的結(jié)果。所以，既然員工的一切行為都是圍繞“利益”來進(jìn)行的，那么我們就需要引導(dǎo)他，使他關(guān)注的利益和企業(yè)利益趨于一致。利益原則就是強(qiáng)調(diào)員工利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一，即在企業(yè)利益的基礎(chǔ)之上對員工利益進(jìn)行設(shè)計(jì)，使其行為和他的利益符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，符合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

2增強(qiáng)員工歸屬感的“三板斧”

怎樣才能夠讓員工具有更強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)和敬業(yè)精神？很多老師、學(xué)者也做出了研究，其中，大家認(rèn)為“氛圍”和“歸屬感”的影響較大，也就是需要為員工創(chuàng)造出一種氛圍，來提升員工的歸屬感。具體地，企業(yè)可以從三個(gè)方面入手，即熏陶、引導(dǎo)和實(shí)踐。

第一，熏陶。通過企業(yè)文化為員工提供一種工作和學(xué)習(xí)氛圍，熏陶員工的行為，使員工能夠按著企業(yè)既定的方向去努力；

第二，引導(dǎo)。用理念、思想、文化引導(dǎo)（不是教育）員工，使其自動(dòng)自發(fā)地沿著企業(yè)既定的方向產(chǎn)生企業(yè)所期望的行為；

第三，實(shí)踐。讓員工通過實(shí)踐工作提升自身的工作能力，而不是僅僅通過開會(huì)、討論進(jìn)行紙上談兵。

3、培養(yǎng)員工的“雙理念”

企業(yè)員工培養(yǎng)應(yīng)該遵循兩個(gè)理念，即致力于培養(yǎng)員工自動(dòng)自發(fā)的行為和致力于提高員工的自我效能感。

第一，提高員工自動(dòng)自發(fā)的行為，即提高員工的主動(dòng)性，使員工在沒有被告知的情況下能夠做出恰當(dāng)?shù)男袨椤?ldquo;沒有被告知”和“做恰當(dāng)?shù)氖?rdquo;是重點(diǎn)，這是驅(qū)動(dòng)員工內(nèi)心動(dòng)機(jī)行為的理念和結(jié)果，是培養(yǎng)員工具有主動(dòng)性的關(guān)鍵所在。

第二，提高員工的自我效能感。“自我效能感”是美國有名心理學(xué)家班杜拉提出來的。他認(rèn)為，“員工的自我效能感是指個(gè)體對自己是否有能力完成某一行為所進(jìn)行的推測與判斷，是人們對自身能否利用所擁有的技能去完成某項(xiàng)工作行為的自信程度”。自我效能感的形成和變化往往受到四個(gè)方面的影響：個(gè)人成功經(jīng)歷、他人替代經(jīng)驗(yàn)、言語勸說以及情緒及生理狀態(tài)。

因此，讓員工體驗(yàn)成功、對員工進(jìn)行及時(shí)鼓勵(lì)以及樹立成功的榜樣，都可以提高員工的自我效能感。

有些企業(yè)將 “相信自己就能行”、“我們要把不可能變成現(xiàn)實(shí)”這樣的理念變成口號來激勵(lì)員工。對員工的及時(shí)鼓勵(lì)包括對員工成績的肯定，對其付出努力的及時(shí)贊賞，以及對“0”失誤率的認(rèn)可，即在大多數(shù)情況下，企業(yè)的管理人員應(yīng)該對員工采取正向的激勵(lì)，而不負(fù)向的批評或者貶低，當(dāng)管理者能夠堅(jiān)持把關(guān)注的重點(diǎn)放在員工的優(yōu)點(diǎn)上時(shí)，正向、及時(shí)的鼓勵(lì)就會(huì)發(fā)揮作用。

“榜樣的力量是無窮的”，企業(yè)不妨尋找一些成功人士，請他們現(xiàn)身說法，為員工進(jìn)行培訓(xùn)，講述他們自己成功的故事，以此來強(qiáng)化員工的自信心和斗志。

4、員工培養(yǎng)的方法

員工的崗位、職責(zé)、層級不同，培養(yǎng)的方法也不同。在企業(yè)中，首先可以按照基層員工、中層員工和高層員工三個(gè)層次對人員進(jìn)行劃分，這三個(gè)不同的層次的員工的工作是不同的：基層員工主要負(fù)責(zé)計(jì)劃實(shí)施和信息反饋；中層員工主要職責(zé)是制定目標(biāo)計(jì)劃和團(tuán)隊(duì)建設(shè)；高層員工負(fù)責(zé)制定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃及其執(zhí)行控制。

因此，這三類員工培養(yǎng)的也是不同的。

第一，基層員工用“流程”來培養(yǎng)。

企業(yè)基層員工包括基層的管理人員、一線的操作崗員工，他們的工作結(jié)果會(huì)直接影響到企業(yè)對客戶的滿意度。

比如，消費(fèi)者在裝修一套新房的時(shí)候往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，這套房屋的設(shè)計(jì)，包括戶型、功能、質(zhì)量等等方面并不十分盡如人意。所以，在裝修的時(shí)候，房主不得不到處去砸：砸窗、砸門、砸墻，去重新設(shè)計(jì)。但是，面對同一套房屋，設(shè)計(jì)老師可能會(huì)給出不同的答案。他會(huì)反駁說，這是在參考了很多國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，考慮到的因素所進(jìn)行的功能、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。至于房屋的質(zhì)量，這是材料采購的問題，是施工方的問題。總之，就是沒有人會(huì)對這套房屋的整體評價(jià)負(fù)責(zé)。

而企業(yè)要想避免這樣的情況發(fā)生，就要利用明確的流程來培養(yǎng)和約束基層員工，使其在完成具體工作的時(shí)候“有要求、有規(guī)范”，甚至可以具體到操作的步驟。

用“流程”來培養(yǎng)員工可以避免基層員工犯錯(cuò)誤，避免他用自己所謂的經(jīng)驗(yàn)去改造我們的產(chǎn)品。在沒有“流程指導(dǎo)和規(guī)范動(dòng)作指引”的情況下，我們經(jīng)常會(huì)看到，基層員工總是會(huì)說，“我認(rèn)為”、“我以為”。而按照個(gè)人既往的經(jīng)驗(yàn)和理解所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品會(huì)因人而異，甚至五花八門，從而導(dǎo)致了產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定。而用流程培養(yǎng)員工的目的就是讓員工嚴(yán)格按照要求去做，做到“不改樣、不走形”，從根本上保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

第二，中層員工用“考核”來培養(yǎng)。

中層員工的角色比較多，他既是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者，又是其下屬員工的領(lǐng)導(dǎo)和管理者。在這樣一個(gè)特殊的位置上，關(guān)注他們的績效，就是關(guān)注企業(yè)績效、部門績效和員工績效。

所謂用“考核”來培養(yǎng)，就是讓中層員工感受到壓力，使其既能充分執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，又能出色地完成他的管理責(zé)任，對基層下屬員工行使他的管理職能，從而使中層管理人員的績效能力得以持續(xù)提高。

第三，高層員工用“監(jiān)督”來培養(yǎng)。

高層員工的培養(yǎng)是“監(jiān)督”。高層員工屬于決策層，要對企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，所以必須具備戰(zhàn)略視野和系統(tǒng)運(yùn)營思維。所以，這一類群體的工作性質(zhì)更多地在于創(chuàng)新。目前，創(chuàng)新也成為了國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的一股主旋律。受國際、國內(nèi)科技與市場發(fā)展形勢的影響，企業(yè)如果不能創(chuàng)新，就適應(yīng)不了變化的形勢，就要被淘汰出局。但是，中國人也經(jīng)常講：“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新則找死”。元曲也說：“欲寄君衣君不還，不寄君衣君又寒；寄與不寄間，妾身千萬難”。兩者表述的都是“處于事情的兩頭都是死”，那么在中間就一定是可以活的。

若不創(chuàng)新，就適應(yīng)不了變化的形式，將被淘汰出局，這不就是等死嗎？但過度創(chuàng)新，風(fēng)險(xiǎn)成本高，高到超過資本金時(shí)，這不就是找死？但出路肯定是有的，就在“不”與“過度”之間。

所以，企業(yè)需要在“不創(chuàng)新”與“過度創(chuàng)新”之間尋找平衡。創(chuàng)新應(yīng)該控制在什么樣的范圍之內(nèi)，如何保證高層管理人員不偏離企業(yè)原有的戰(zhàn)略目標(biāo)，不成為脫韁的野馬？這時(shí)，作為一種約束機(jī)制，監(jiān)督能夠?qū)@一群體的行為加以限制。

比如，當(dāng)企業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，高層員工要對方向和道路的選擇負(fù)責(zé)。那么，如何既能走出一條新的道路，又要使企業(yè)避免走進(jìn)“千萬難”的“死路”，才是高層或者說決策層創(chuàng)新的空間。

而這種創(chuàng)新與中層、基層員工的創(chuàng)新一定是不同的。后者屬于部分創(chuàng)新，是停留在既定軌道中的模仿型創(chuàng)新，不會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生根本性的改變。但是，高層員工的創(chuàng)新則有可能是顛覆性的。例如，當(dāng)年在美國芝加哥電信局要用光纜取代同軸電纜的時(shí)候，盡管他們的技術(shù)已經(jīng)達(dá)到了水平，但是他們并沒有這么做，而是經(jīng)過了幾次技術(shù)改造，無故障地實(shí)現(xiàn)全球應(yīng)用光纜的有線通訊。

創(chuàng)新為什么不能選擇一次到位呢？在創(chuàng)新管理中，也存在一個(gè)20/80原則。當(dāng)創(chuàng)新程度被控制在15%-20%的時(shí)候，基本上能夠避免創(chuàng)新過度。美國可靠性工程學(xué)會(huì)在《可靠性工程師守則》中也提出了“每次只創(chuàng)新15%”的要求。為了普及這個(gè)觀念，我們提出了“保守九千歲、創(chuàng)新一千歲，合起來呼萬歲”的理念。

有句民諺說道：蛇有蛇道，鼠有鼠道。關(guān)于創(chuàng)新，我們從動(dòng)物的行為上也能夠得到啟發(fā)。出于安全的考慮，動(dòng)物的行為往往十分保守，總是選擇它所熟悉的路線出行，這是出于個(gè)體生存的需要。但是，動(dòng)物器官的進(jìn)化卻總是處于不斷進(jìn)化、創(chuàng)新的過程中，這是種族生存的需要。概括起來就是：個(gè)體生存、樣本生存必須保守，但種族生存、統(tǒng)計(jì)生存必須創(chuàng)新。而后一種生存，對于工程項(xiàng)目來說，就要保守施工、完成合同。

所以，施工企業(yè)經(jīng)理在管理有眾多項(xiàng)目的企業(yè)時(shí)，通常會(huì)要求項(xiàng)目經(jīng)理做出創(chuàng)新。那么，他如何衡量這種創(chuàng)新呢？這時(shí)，我們可以規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理當(dāng)中必須有5%-15%的創(chuàng)新度。

需要補(bǔ)充的是，在一個(gè)企業(yè)或項(xiàng)目中，“新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝、新材料一起上”是創(chuàng)新的大忌，會(huì)導(dǎo)致新的問題層出不窮，甚至有滅頂之災(zāi)。所以，高層員工實(shí)施監(jiān)督培養(yǎng)，目的是對企業(yè)創(chuàng)新的“把控”或者說是對“創(chuàng)新度”的把握。

第四，針對其他重要群體的培養(yǎng)。

1.營銷人員用“藍(lán)圖”和“榜樣”來培養(yǎng)

針對“市場指向型”企業(yè)，營銷人員是非常重要的群體。針對營銷人員的培養(yǎng)，主要有兩個(gè)方法：“藍(lán)圖激勵(lì)”和“樹立典型、樹立榜樣”。

“藍(lán)圖激勵(lì)”：營銷人員群體所面對的是一個(gè)激烈競爭的市場。當(dāng)業(yè)績不好，或者他預(yù)期無法完成績效目標(biāo)時(shí)，就會(huì)陷入到一種氣餒、低迷甚至喪失斗志的狀態(tài)中去。企業(yè)可以通過采取正向激勵(lì)的模式，以激發(fā)其內(nèi)在的雄心壯志。

樹立典型和榜樣：這做法是參考“讓一部分人先富起來”的理念。也就是說，當(dāng)營銷人員看到與自己相類似的群體能夠富起來的時(shí)候，他能夠從中看到自己也富起來的希望。所以，如果讓員工了解到“榜樣和典型”的成長過程，也能夠激起他內(nèi)心的這種奮斗的動(dòng)力。

2.專業(yè)人員用“現(xiàn)場”來培養(yǎng)

針對設(shè)計(jì)人員、研發(fā)人員或者是工程技術(shù)人員，除了上述培養(yǎng)方法之外，更重要的一點(diǎn)是重視現(xiàn)場，即“現(xiàn)場”培養(yǎng)。為此，我們提出了“現(xiàn)場第一”的原則，即“現(xiàn)場問題優(yōu)先解決”的原則。人們常說，救場如救火。對于工程技術(shù)人員或者是設(shè)計(jì)人員而言，他的“場”一定是“施工現(xiàn)場”、“生產(chǎn)現(xiàn)場”或“安裝現(xiàn)場”，他的成敗、現(xiàn)場的損溢一般也都發(fā)生在現(xiàn)場，工程取得決勝的關(guān)鍵更是在現(xiàn)場。民諺經(jīng)常說：“開線時(shí)補(bǔ)一針，成洞時(shí)縫百針”。對工程設(shè)計(jì)人員而言，忌諱的行為就是運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。所以，遵循“現(xiàn)場第一”原則，即管理學(xué)所提出的，“將問題消滅在萌芽狀態(tài)，并制止隨機(jī)發(fā)展的干擾”。

對“現(xiàn)場第一”這一理念的強(qiáng)調(diào)對管理人員也大有益處。對管理人員而言，熟悉現(xiàn)場就是實(shí)踐。有一家企業(yè)有這樣的規(guī)定：不管學(xué)歷多高，所有崗位的新員工入職時(shí)，都必須到一線生產(chǎn)車間工作三個(gè)月至半年，并且與工人同工同酬。雖然此舉遭受了很多人的非議，但是這家企業(yè)從來沒有出現(xiàn)過人才斷檔的現(xiàn)象。另外，這一方法不僅僅是對員工的意志、品質(zhì)的一個(gè)考驗(yàn)，它同時(shí)也是避免“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”問題的一種舉措。

3.針對管理人員的培養(yǎng)——教練技術(shù)

企業(yè)管理人員培養(yǎng)的目標(biāo)應(yīng)該是成為幫助員工完成工作的或者是達(dá)成績效的教練。因此，企業(yè)的管理人員應(yīng)該是教練而不是管理者，更不是員工的控制者。

一些具有前瞻性的企業(yè)開始意識(shí)到，如今的社會(huì)正處于一種高速發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，一般的企業(yè)培訓(xùn)和專業(yè)顧問服務(wù)已經(jīng)不能滿足員工發(fā)展的需要了。而傳統(tǒng)的管理方式又不足以使員工或者團(tuán)隊(duì)發(fā)揮隱藏的巨大潛力。所以，他們急切地需要一種能夠有效引導(dǎo)而非控制或者指導(dǎo)員工的教練技術(shù)。遠(yuǎn)大方略管理咨詢公司認(rèn)為管理者對員工的引導(dǎo)或者教練實(shí)際上是注重通過自我學(xué)習(xí)開發(fā)或挖掘自身潛力的一種思路。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重將管理者培養(yǎng)成為員工的教練者。

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